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　　新醫改以來，民營醫院在整個政策環境利好的情況下，得到了迅速的發展，民營醫院已經占全國醫院數量的46%，并以17%的速度增加。但是，在民營醫院得到大發展的同時，我國民營醫院仍然存在整體規模偏小、服務能力不強等問題，有86%的醫療機構規模床位數不到100床。與此同時，民營醫院或民營醫療機構在面臨困難的同時，也存在整合資源，做大做強的行業基礎。

　　分級診療制度前景堪憂

　　國務院出臺的《關于推進分級診療制度建設的指導意見》(下簡稱《意見》)制定了分級診療制度建設的突破口與評價標準，并量化了2017年之前實現的目標。

　　對于整個《意見》具體內容的分析與解讀，本文不做贅述。從整體看，筆者認為《意見》將難以落地，難逃難產的命運。首次，分級診療對于基層醫生的要求極高，要有比較專業的全科醫生在基層“守門”。然而，我國基層衛生機構極難吸引到優秀的醫療工作者，這與工作環境、社會認知、家庭環境等有關，試想一個碩士、博士畢業的全科醫生在安徽壽縣的一個鎮工作可能性有多大?一旦基層首診得不到有效診斷，勢必會影響后續的一系列診斷，這也是為何我國大部分醫療機構并不承認其他衛生機構的檢驗報告的原因之一。并且，分級診療對于首診醫生的要求不僅僅在于診療，還是病人的經紀人，為其介紹轉診醫院，也是醫保基金的看門人，擁有對醫保簽單的權利。因為“人”的缺乏，使得我國的分級診療制度先天不足。

　　其次，洗牌式的醫療機構功能定位勢必成為分級診療前進的“太行山、王屋山”。按照《意見》規定，三級醫院并沒有禁止門診，實踐中也很難做到沒有門診。那么，如果不限制三級醫療機構的門診，“看病難、看病貴”的問題并不存在解決的可能性，畢竟說為看病難、看病貴的直接表現就是患者在三級醫療機構的就醫狀況。

　　我國分級診療制度建設的本意是好的，但是在實際中存在很多困難，上文的闡述也僅僅是一個方面。然而，對于民營醫院來說，這次改革會不會成為其發展的推力，民營醫院是不是到了收獲的季節?

　　商業模式改革，醫療O2O發展契機

　　我國政府對于民營醫院或社會化資本的觀點是公立醫院的補充，這個觀點從根上就決定了國家對民營醫院的政策傾向。但是，民營醫院是一家企業，只要有良好的商業模式和運營手段，發展是勢不可擋的。現階段的分級診療制度建設也是一種商業模式的轉變。

　　對于二級以上醫院，基層首診、轉診成為其血液來源。因此，基層醫生的“轉診單”也就成了二級以上醫院的重要的潛在收入來源，基層簽約服務有望成為民營醫院發展壯大的基礎。眾所周知，我國民營醫院存在先天不足的背景，民眾對于民營醫院存在較強的不信任感，與公立醫院很難形成同級別競爭。對此，筆者認為基層簽約服務有望成為民營醫院做大做強的突破口。

　　首先，民營醫院存在“船小好調頭”的優勢，可以較為及時的根據政策調整經營模式。根據指導意見，基層簽約有望成為轉診看門人的角色，民營醫院可建立強大的營銷網絡、靈活的銷售政策、專業的銷售團隊，可根據地區、行業、性別、年齡等分類，依據醫院的優勢科室等條件，劃分重點客戶，積極吸引。可根據前期市場調查，必要時學習國內專車市場的競爭策略，免費或補貼的形式吸引用戶，成本可通過吸引“風投”等融資方式解決。

　　其次，民營醫院通過強化、提高服務質量，留住老客戶。基層簽約團隊的建設需要極高的服務意識與完善的服務模式，形成醫院的服務口碑，而服務建設是一條成本低、見效快的投資。配合基層銷售團隊，建立專業的客服團隊，根據病人病史，通過大數據配對，及時通過電話等方式提醒客戶在某一時間段可能會出現的患病幾率，并給與相關建議。對于當前客戶，做好服務問卷與醫保報銷服務，可通過建立專門人員服務。所有目的都是為病人提供完善、周到、沒有窘迫感的服務。

　　第三，通過電商平臺或APP等方式，建立完整的醫療生態圈，其中包括私人醫生、社區醫生、地區簽約醫生、衛生院門診醫生等醫療群體;消費群體;醫藥廠商、藥店等。通過構建此種生態圈，建立一種病患之間直接對接的醫療O2O平臺，為醫院的入口提供服務。