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　　無論民營醫院未來的定性是盈利性還是社會服務類，是否提供價值是不被市場淘汰的重要因素。

　　回頭看商鞅，不是要給歷史人物挑刺，而是要洞察其中的道理。對于一家民營醫院管理者來說，商鞅的迷失足以我們引起警惕。這種迷失是邏輯遞進的。一個管理者乃至一家民營醫院，一旦價值觀發生迷失，作為個人就會沒有自己的堅守，作為醫院就會產生社會責任的失落。

　　價值觀的迷失，自然而然會走向自我的迷失！

　　作為個人只能以外在的功績來衡量，作為醫院只能以業績利潤的高低來判斷，評價尺度完全功利化而失去倫理約束。一旦自我迷失，經營者的判斷力就會下降，事業就會變成賭博，甚至會為了追求成功而放棄底線，飲鴆止渴。

　　更重要的是，這種迷失形成社會風氣之后，會產生劣幣驅逐良幣的外在效應，對他人的評價準則會轉移到狹隘功利尺度，不斷“擠兌”正人君子。例如，如今對民營醫院總經理的評價，多是談其的業績成就，少說其的為人處世，這些現象足以說明這種迷失會在潛意識層次不斷傳承。所以，價值觀的迷失，是一條不歸之路的開端，值得民營醫院管理者們格外重視。

　　事實上，民營醫院文化建設需要深度積淀，且是層面比較高的一種換位思考。換句話說，如今大多數管理書籍和文章也是這樣說得，說得也很對，但很難用！

　　因為民營醫院都在學習醫院文化建設與如何發揚光大的理念，而真正能夠沉下心來學習的卻寥寥無幾。“桎梏”就是不習慣學習的高管，則認為自已什么都知道！緣由過去那種輝煌耀目的歷史與今天的現實恰成一種強烈的對照。假如遇到了這樣的職場，總會給人一種精華耗盡的感覺。越是那樣的職場，越會遭逢愚蠢與狹隘，越會不禁悲從中來。其實，民營醫療經營與文化建設這個話題的本身就是一個深入淺出的課題，了解皮毛很好理解，細化到深度且需具有高度。國學智慧融入醫院經營與文化建設中？這樣的觀點對于莆系醫療絕大多數投資人老板來說，就會覺得是說在了點子上，有意思的是，怎么來和投資人老板互動起來？顯然，這種互動一定是雙向的，以敬待人不能單靠指責就會自動出現，它還是種互相承認。互相承認則需要協商的存在，它涉及個體人格與社會結構的龐雜性。用大白話講，這就是面子。

　　民營醫院企業文化的實質就是“精神靈魂”！

　　我倒覺得一家民營醫院企業文化的積淀與修煉，其實就是“精神靈魂”需要具備什么？答案就是特質。所謂特質，其實就是骨子里面的東西。決定了員工會把事情做到何種程度。比如責任心、態度、對細節的關注、堅韌和堅持、逆境商、做事的魄力、價值觀等等。這些東西里有些是先天的，大部分卻是后天可以培養出來的。

　　然而，現實問題是如今的民營醫院在賺錢和服務兩方面，都發揮著巨大的作用，無論從那個角度看，要民營醫院完全放棄其中一項都不可能。就是放眼全球，既沒有只做服務的，也沒有賺錢不要命的。民營醫院發展本身就是尋求多方面的平衡，是在復雜環境下實現管理既是科學的，也是藝術的多目標的，現實卻是天天都在走鋼絲，真不是輕易能做到的。譬如說，民營醫院內部管理中往往忽視了領導管理者的人格感召力和核心員工的貢獻精神與相互信任，更多的是一種“人治”方式的管理（或稱“能人管理”）員工人心渙散，思想混亂，行為不規范，執行不力，戰斗力不強，工作沒有積極性，效率低下，人才短缺、離職率居高不下……往往“能人”的老板不信任別人，疑心太重，凡事都是自己“沖鋒陷陣”,這樣的管理方式就很難培養起真正的人才。特別那種習慣于“沖鋒陷陣”,即個人能力的沒有任何限制的“肆意馳騁”,不注重培育醫院具有持續發展的核心能力及人才培養的這種“能人管理”是最危險的。意識不到任用有專長的人才，對醫院的發展會起到很好的推動作用。尤其是聘用比管理者自己更強的人，如果聘用的人都比老板差，那么他們就只能做比老板更差的事情。對能力的認知也是需要能力的，說明一個人在選用人時，受個人直覺的有限性的影響，這會直接決定著他選用人的水平，即對人的特長、優勢及不足等的評價能力。人才的素質決定工作的質量。

　　另外，投資人累了，疲倦了，更是因為看不清方向、找不到目標，而失去了前進的動力。一個原因，是民營醫院投資人的期望有些不現實。如果仔細討論，就會發現：想做社會醫院的原因是現在壓力太大，不想背業務指標；甚至是在懷戀野蠻生長時代的壟斷和霸道，想舒服的日子。然而時代在前進，舒服日子一去不復返，如果真成了社會企業，就不必養那么多員工，醫院員工的薪酬待遇也會進一步降低，行業萎縮退化的可能性非常大，這是大多數從業人士不愿意看到的結果。而想做一個唯利是圖的民營醫院，在當下中國的醫療環境下也不現實，這方面民營醫院的教訓已經太多了。

　　還有，民營醫院對自身能否有個明確定位一直是在效益和服務的夾縫中苦不堪言的一線員工的呼聲，如果民營醫院的目標是賺錢，那就別過于在乎消費者的投訴抱怨，不用去做那些費力不賺錢不討好的事情了。如果民營醫院是社會企業，那就踏踏實實做好服務，別背那么重的經營業績指標，將得到的收益回饋社會。

　　所以說，無論民營醫院未來的定性是盈利性還是社會服務類，醫院的目標、方向、行為，都不會有根本性的變化。只能寄希望于醫院運營性質明確后，各項指標之間的矛盾與互斥能少一些，員工的待遇能與其付出相匹配，還能吸引人才、持續發展。沒有競爭壁壘和本土化醫療服務實力的民營醫院，在市場競爭中根本無法很好的生存。

　　是否提供價值是不被市場淘汰的重要因素。市場始終在泡沫下發展，相對于過高的期待值，只有少一部分民營醫院實現了其真正的價值。醫院要想活下來并發展成長，決策管理者往往是醫院最大的瓶頸。現在需要明白醫院運營管理的核心命題是分配，是利益的共享。一家民營醫院，如果不能與員工共享利益，就不可能從根本上喚起全體的員工做貢獻的意愿。