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自今年年初開始，編輯部陸續赴多地調研采訪社會辦醫情況。從浙江省的溫州康寧醫院、金華眼科醫院，到地處河北燕郊的京東譽美腎病醫院，聽到辦院者們無一不強調 ,做醫院切忌短視，“要做百年老院”.社會辦醫如何能做到不短視，如何能固守底線去“做百年老院”,讓我們來聽聽浙江金華眼科醫院院長吳堅韌的看法。

　　問題1:怎么生存？

　　2004年，在浙江省金華市，和金華眼科醫院同時開業的還有幾家民營醫院。雖然起點相同，但是發展的切入點卻不同。金華眼科醫院選擇從做慈善、贏口碑切入；另幾家醫院則選擇鋪天蓋地做廣告，這讓他們在開業第一年就有了盈利。做到第5年的時候，我們醫院總計虧損了1700多萬元，而選擇打廣告的這些民營醫院的盈利卻開始萎縮。如今，做到第10個年頭的時候，我們醫院每年營業額以30%~50%的速度在遞增，而同時期開業的醫院有的早已關門。

　　關鍵是取之有道

　　其實，不管做什么，誰都不想虧，但關鍵是如何取之有道，尤其是民營醫院，要想獲得持久生命力，離不開百姓和政府的認可與支持。特別在第一階段，最關鍵的是打基礎，而打基礎最要緊的是了解老百姓的需求，也就是要有“市場”的概念。只有按照市場需求有針對性地開展活動，才能知道老百姓需要什么，進而想方設法滿足百姓需求，這與醫療的公益性并不矛盾。我認為，醫院的一切營銷活動都應是為了滿足就醫顧客的需求。必須以病人為中心，盡一切可能提供優質服務。作為醫院管理者和醫務人員，需要掌握和了解就醫顧客需求的特點和規律，為他們提供全方位的、滿意的服務，這樣才能保證醫院實現良好的社會效益和經濟效益，真正達到醫患雙贏。

　　有意識避免雷同

　　作為醫院，由于提供的醫療服務具有特殊性，其品牌的建立無論在理念還是方法上，與其他產品或服務都有著顯著的差異，而且不同的醫院也有不同的特色。這就使得醫院在塑造品牌的時候，必須結合自身優勢，創建具有鮮明個性的品牌，有意識地避免雷同，做出特色。比如甲醫院的優勢是高精尖的醫療技術，乙醫院的優勢是民航式的服務，丙醫院的優勢是適應中等收入人群的價格，丁醫院的優勢是為老年人提供服務等。當醫院的品牌被就醫人群熟悉和認知的時候，他們就會被品牌所打動和吸引，在情感上產生認同，進而成為醫院忠誠的就醫顧客。就醫顧客一旦對醫院建立了忠誠，那么醫院就能夠保持醫療市場份額長期的穩定，減少未來市場的經營風險。

　　主動承擔社會責任

　　身為民營醫院，要時刻想著為政府分憂，主動承擔社會公共服務。結合眼科醫院的?？铺厣?，我們積極尋求做慈善的機會，而公益衛生服務就是很好的切入點。我們的體會是，如果一家醫院慈善事業占其總業務的10%~15%,無論對其社會美譽度還是自身業務拓展來講，都是有好處的。

　　2004年醫院啟動了防盲治盲“慈善光明工程”,2007年，捐資3000萬元在金華市慈善總會成立慈善光明基金，每年捐款150萬元用于貧困白內障患者復明行動。我們還把自己的做法和經驗帶到了新疆。作為全省乃至全國第一家參與援疆的民營醫院，不僅累計投入自籌援疆資金，還連續派多名業務骨干前往溫宿縣工作，并先后派出眼科專家進行技術援助，對當地醫務人員進行培訓，幫助溫宿縣醫院建立了眼科科室，兩名來醫院進修回疆的醫務人員成為新疆溫宿縣首批眼科醫生，已經能在當地獨立開展眼病診療工作。

　　現在，慈善光明工程幫助貧困老人重見光明已經是我們醫院的工作常態。下一步，我們在持續做慈善的同時，還將展開青少年兒童近視防控工作，建立青少年屈光發育檔案，盡早發現和預防青少年近視。同時，爭取將新生兒視功能檢查納入新生兒健康篩查項目，讓每個孩子從出生就建立屈光檔案。

　　做公益衛生服務，既樹立了醫院良好的品牌形象，又贏得了患者信任。現在金華甚至周邊地區的眼病患者，一旦有需要，基本都會想到來金華眼科醫院就診。醫院也走出了5年虧損1700多萬的艱難，在年營業額穩步遞增的同時，還躋身二級甲等醫院，在質量建設上結結實實上了臺階。

　　問題2:如何發展？

　　對民營醫院來講，生存下來只是萬里長征的第一步，如何發展得更好才是需要真正解決的問題。在這個需要不斷攀登的過程中，我們感到人才問題最核心，也是醫院能不能發展好的最關鍵環節。

　　必須建起人才梯隊

　　對人才所帶來的能量，民營醫院和公立醫院都明了。但是，由于公立醫院的天然優勢，使得他們可能沒有民營醫院體悟的深刻。幾年前，我們培養了多年的一名業務骨干，在公立醫院的“誘惑”下，辭職了。他的離開，讓有些業務骨干開始人心不穩，醫院也因為少了臺柱子，好一陣子都沒有緩過勁來?，F在情況雖已好轉，但回想起來，依然痛心。而這也同時提醒著我們，人才必須多起來，梯隊要建起來。

　　破解惡性循環

　　民營醫院要發展好，需要破解以下人力資源管理上的難題：首先，人員基本上是現用現招，沒有詳盡的招聘計劃，重復性突出。招聘方法單一落后，有些僅有面試，而這很難試出一個人的實際能力。同時也缺乏合格的招聘人員，難以具備找到真正合適人才的眼光，結果往往是招聘成本高，成功率卻較低。其次，目前相當數量民營醫院的員工培訓工作并不到位，把培訓僅僅作為成本而非長遠投資。有的民營醫院根本不做培訓，有的對培訓資金難以控制和限制，有的對培訓效益和價值不作評估，難以達到預期的培訓目的。另外，培訓制度不健全，往往是頭痛醫頭腳痛醫腳，具有被動性、臨時性和片面性。第三，員工流動性過于頻繁。大多奉行拿來主義，缺乏人才儲備觀念，臨時抱佛腳。由于很難招到滿意的人才，因而出現頻繁更換人員的情況。不少醫院陷入“招聘-流失-再招聘-再流失”的惡性循環。這種惡性循環必須破解。

　　避免碎片化留人方法

　　為了應對上述問題，我們醫院做了很多努力。例如，對難以引進的知名專家，采取候鳥式專家的形式，甚至由醫院出面，和專家所在醫院商討洽談多點執業；在培訓上，本著成熟一個選送一個的原則，盡量縮短培養周期，選拔優秀醫務人員有計劃、有步驟地到上級醫院進修學習；在激勵上，探索資本、技術、管理等生產要素按貢獻參與分配的制度，根據不同崗位的責任、技術勞動的復雜和承擔風險的程度、工作量大小等不同情況拉開分配檔次。對少數能力、水平、貢獻均十分突出的技術和管理骨干，通過一定形式的評議，確定較高的內部分配標準。

　　但是，這些留住人才的辦法都難免碎片化。如何能真正吸引、留住人才？答案是與實力強大的醫學院校進行緊密合作，最好能成為他們的附屬醫院，以便依托高校的教學、科研學術平臺促進醫院建設，同時提升醫務人員學習的積極性，為醫院選拔和吸引人才提供機會，促進醫院醫療、教學與科研發展。

　　希望打通制度通道 目前公立醫院的醫務人員大多屬于“單位人”,“事業單位編制”的人事制度決定了公立醫院的衛生專業技術人員不容易也不愿意流向民營醫院。希望政府能從促進民營醫院生存發展的角度出發，將醫務人員多地點執業的政策落到實處，逐步由單位人向社會人轉變，為民營醫院發展創造必要條件。

　　管理評論

　　守住底線 耐得寂寞

　　姚常房

　　做醫院不管什么性質，一個基本內核是不變的，那就是公益。如果懷揣的僅僅是賺錢的私心，并因此盡用旁門左道，視醫療的基本倫理為無物，視醫療的基本規律為羈絆，那一定會為社會所不容，為世人所不齒。在這方面，廣受詬病的所謂莆田系即是一個活生生的反例。所以對公益的固守，對規律的敬畏，是各路資本辦好醫院和醫療所應知應會的一個基本常識，是辦百年老店所要遵循的一個基本路數。所幸，這個基本常識已被越來越多的各路資本所認知和認同。還有，就如金華市慈善總會常務副會長余筱燕所說，不管是民營醫院還是公立醫院，評價他們好壞的標準，最重要的是能不能讓老百姓得到實惠。

　　在浙江采訪時，金華市衛生局副局長周國彪介紹，根據對浙江省全省非公立醫療機構現有狀況的初步測算來看，一般來講非公立專科醫院的盈虧點一般在5年~8年時間。也就是說，如果新建一家民營醫院，就算一切順利，至少5年~8年是虧損的。不過，既然選在了醫療衛生事業，就必須耐得住寂寞，這也是社會資本進入醫療領域不得不過的關卡。

　　能不能過寂寞關，與辦醫者的公益心有關，與資本實力有關，與政府和社會為社會辦醫創造的發展環境有關，是一個綜合工程。也正因為如此，社會辦醫的成敗榮辱，事實上是社會文明發展進步程度的一面鏡子。如果社會辦醫發展不好，不僅拖了醫改的后腿，更重要的是不能為老百姓構建一個科學合理而又完善的醫療衛生體系，置身事中的人和機構，哪個也脫不了干系。

　　采訪中，不少社會辦醫者都提到，做百年老院、過寂寞關，最重要的依靠是聚攏人才，沒有之一。為了尋求人才，這些醫院真是各出其招，其中具有共性的一點是，他們都積極與高校攀親戚。例如溫州康寧醫院在近期成為了溫州醫科大學附屬醫院，希望依托大學培養出更多優秀人才，同時推動醫院學科建設、醫療技術、科研教學水平等提高。京東譽美腎病醫院早就借力集團創辦的醫學院校，實現了人才循環。金華眼科醫院也正積極向相關高校申請成為附屬醫院，或進行更加緊密的合作。攀上高校，人才的培養問題、科研的開展問題等很可能會迎刃而解，但要說這樣就能聚攏和留住人才，又有點過于簡單。“十年樹木，百年樹人”.如果沒有幾十年，甚至上百年的磨煉，很難成就一支強勁的人才隊伍。而醫療這一特殊行業，除了有讓醫院傷透腦筋的人才問題，還需要技術、理念等硬件和軟件的不斷更新，這些都需要時間的慢慢積累和良心的小心呵護。

　　現今，醫療市場日漸放開，醫療服務的蛋糕愈發誘人，引來各路資本圍獵逐鹿。面對不少進入者和意欲進入者的急切，我們想說的是入行需謹慎。雖然周國彪局長給出的盈虧點在5年~8年間，事實上這個時間點還要長很多。或即使熬過了盈虧點，要想保持一所醫院的恒久活力，做成百年老院，恐怕得需要幾輩人的努力。如果進來只想賺快錢，不能守住底線，耐不住寂寞，不能將其作為可以代代相傳的事業來經營，不遵循醫療事業發展規律，只會賠了夫人又折兵，到時可別怪旁觀者沒提醒呀。

　　鏈  接

　　搶過防盲治盲擔子

　　現有防盲治盲模式存在不少問題：一是人員能力不足?，F有農村衛生室工作人員少，醫療技術能力不足，只能承擔轉診工作，不能承擔主要致盲性眼病的初步篩查。二是醫療機構重視不夠。一般縣級綜合醫院在眼專科方面力量薄弱。三是患者負擔大。許多農村貧困患者需要轉診到縣級醫療機構篩查，造成一定的經濟負擔。四是缺乏激勵手段。中間環節多，工作人員被動，影響效率。

　　2010年金華市科技局醫衛類科技計劃重點項目-防盲治盲項目立項。項目發起者金華眼科醫院依托政府新農村建設衛生保健網絡、殘聯康復員及民政助理員網絡，逐步構建實施了金華地區四級防盲網絡。其實，早在2004年金華眼科醫院就通過下鄉免費義診等形式為百姓進行眼病檢查。立項后，醫院具體承擔、完成防盲網絡中的白內障知識宣傳等，還承擔防盲治盲系列具體技術業務工作，如建立防盲專門隊伍，做好患者入院檢查，負責專車接送患者，安排回訪術后患者等。