在醫生集團系列報道第一篇《體制內醫生集團：“滴滴醫生”如何運轉？》中，我們詳細介紹了由北京阜外心血管病醫院心血管外科副教授、副主任醫師孫宏濤所創辦的大家醫聯的商業模式；但發起成立“體制內醫生集團”，孫宏濤并不是第一個， 在1998年，中國著名心臟外科專家萬峰就與人合伙組建了“萬兆開心公司”，利用業余時間與其它醫院建立合作關系，這是中國醫療行業內出現的第一個“醫生集團”，萬峰也是中國醫生自由執業的最早探索者之一。
因此，醫生集團系列報道的第二篇，我們將詳細探討“萬兆開心公司”的商業模式。
醫生集團系列報道：
互聯網醫療新格局：頂級醫生入場
體制內醫生集團：“滴滴醫生”如何運轉？
過去的16年里，萬峰已經建立了一個除北京的安貞醫院、阜外心血管病醫院、武漢亞洲心臟病醫院之外，民間最大的心血管專家聯盟——萬峰心血管專家聯盟。由萬峰擔任董事長的神州海德醫療集團今年3月已經簽署了A輪融資意向書，未來這個醫療集團準備投資建立實體連鎖心血管專科醫院。
在過去16年中，萬峰和他開創的“萬兆開心公司”經歷了什么？目前國家政策正在推動的醫生多點執業，能否為當下涌現的眾多“醫生集團”開啟全新的旅程？
緣起：為什么不能建個醫生公司？
翻開萬峰的履歷，滿是耀眼的光芒——他是全國心臟病手術病例最多的專家，已完成了以冠狀動脈搭橋術為主的各類心臟手術一萬余例，他創造了9項“中國首例”：中國首例激光心肌血管重建術、微創非體外跳動心臟冠脈搭橋術；中國首例雙心室人工心臟輔助裝置（Bi-VAD)植入術；中國首例冠脈搭橋+左心室輔助裝置（L-VAD)植入術；中國首例局麻清醒微創非體外冠脈搭橋術……他被《華爾街日報》譽為“世界跳動心臟外科的先鋒”，還被《遠東經濟評論》評為封面人物。
萬峰1983年進入阜外醫院工作，1988年出國留學，師從國際著名心外科專家、“心臟瓣膜外科之父"Albert Starr教授，從事冠心病、瓣膜性心臟病、先天性心臟病的外科治療，以及參與人工心臟輔助裝置和心臟移植的臨床和研究工作。
1996年回國后，萬峰由原阜外醫院院長郭加強引薦，到郵電醫院（阜外技術合作醫院）擔任心外科主任。郵電醫院只是一個三級職工醫院，他擔任心外科主任后，靠同行口碑推薦接別人不敢接的病人，心臟手術每年能做到200余例，這個數量在當年北京的各大三甲醫院中也很難得。同時，他應用的一些新技術比阜外和安貞醫院開展得更早。當時不滿36歲的萬峰，很快在醫療界聲名鵲起。
問題接踵而至，全國各地許多醫院請他去做手術。醫生利用休息時間外出診治病人，在中國醫療界一般被看作是“走穴”，當時國家政策還沒有“多點執業”的提法，這樣的行為一直處于灰色地帶。
萬峰非常希望能把這種被認為私下的“走穴”變成陽光、合法的行為，因為他看到全國各地對于好的醫療技術有巨大需求，而“走穴”存在巨大的風險。
在美國留學期間，萬峰曾在美國西北部最大的心臟外科組織——思達-吾德心臟集團（Starr-Wood Cardiac Group）工作，他的導師Starr教授就是創始合伙人之一。該組織由20多位心臟外科醫生和專業的管理人員組成，擁有科學的管理規范，責權利明確，向美國西北部三個州十幾個城市的醫院提供心血管外科醫療技術服務。
他認為這是一種很好的模式，它能夠解決許多醫療服務實際問題。
首先，對病人來說，可以就近找到最好的醫生看病，醫生跟著病人走，而不是病人跟著醫生走。病人跟著醫生走的弊端在于，有可能許多病人或者病情重不能轉運，或者沒有經濟能力到大城市、大醫院看病，許多疾病得不到及時和有效的診治；
其次，對醫院來說，許多基層醫院不缺設備、場地，就是沒有好醫生，一些難度大的手術這些醫院操作不了，如果能去這些醫院做手術，這些設備和場地就能有效地利用起來，還可以把當地的醫生培養起來；
再次，對醫生個人來說，受大醫院床位數限制，在大醫院接觸的病源、病種有限，在全國各地做手術可以見多識廣，非常有助于提高自身的醫療水平。
因此萬峰詢問一些院長是否可以像美國一樣組建一個醫生公司，與其它醫院簽約提供服務。當時，多位院長給他的答復是：“這怎么行，本來我們出去做個手術，誰也不知道，你非得公開。”
“我就搞不懂了，本來就應該大大方方去做的事，為什么非要變成偷偷摸摸的行為？”雖然當時環境不允許，萬峰開始自己探索。
模式：萬兆開心公司如何運作？
1997年，萬峰利用業余時間與其它醫院建立合作關系。在得到其美國老師Starr教授的正式授權后，合作組織就用“美國思達-吾德心臟集團中國部”的身份開展對外宣傳和合作。
但是，組織一旦運行起來，除了醫療本身之外，還有許多其他事務需要專門有人處理，如后勤保障、財務、稅收、法律關系等。
于是，1998年，萬峰和原上海中山醫院心臟外科醫生趙強合伙加上運營管理團隊，組建了“萬兆開心公司”，剛開始只有萬峰和趙強兩個醫生，后來又有十幾個醫生加入，他們先后與全國近五十家醫院簽了約，建立了合作關系。“萬兆開心公司”應當是中國第一個“醫生集團”公司。
具體合作方式是，基層醫院有處理不了的、需要會診或手術的病人，萬兆開心公司就派醫生去提供診療。這種合作，不像“走穴”，做一臺手術就拿錢走人，而是建立長期穩定的合作關系。由于做手術需要團隊協作，不是醫生一個人能搞定的，因此長期的合作也可以幫助基層醫院培養團隊，這樣醫生去做手術就不用每次帶很多人去，長期而言是雙贏的。
萬峰告訴記者，出診和病人的費用并不比當地醫院價格高，他們團隊的收入是和當地醫院分成。
同時，他告訴記者，專家們還是愿意加入這樣的組織的，因為這與單個專家自己“走穴”相比，能為其提供更穩定的病源，有專人安排日程，同時，從實踐來看，組織統一議價，個人收益更能得到保障。
然而，這樣的探索在當時是“夾縫求生”。
首先，當時的政策是醫生外出行醫必須取得所在醫院的同意，這就是個問題。從形式上來說，醫生外出行醫按規定必須要有別的醫院的邀請函，醫生接到邀請函后，向所在醫院提出申請，醫院必須同意蓋章才可以。“大部分醫院都不同意，”萬峰說，“那最后就看誰更有優勢了。”他解釋，如果一些很好的醫生，醫院不同意其外出行醫，醫生就會調動工作，醫院為了留住醫生也會妥協。但是，一些普通的醫生就不行。這樣的博弈，有時和醫院領導的開明程度和個人風格密切相關。
1999年，萬峰應邀加盟北京大學人民醫院，出任心外科主任，當時就有上級領導對他外出行醫有非議。一般來說，有醫院請醫生去做手術，對醫院有利有弊，利在于可以擴大醫院的影響力，弊在于外出太多會影響本職工作。萬峰記得當時的醫院領導在這一點上比較開明，表態說：“同行請你如果不去，你就逐漸沒了學術影響力，你出去做一臺手術是把醫院的名聲帶出去了，還可以帶兩臺回來嘛！”由此，萬峰的萬兆開心公司得以生存下來。
其次，當時醫療責任和醫療糾紛的處理也是問題。萬峰解釋，在公立醫院，出了醫療事故，一般醫院承擔的責任比較多。外出行醫的話，不出事沒關系，出了事就要追究責任。“大部分醫生、或者說至少50%的醫生外出行醫，其實都沒有辦這個手續，萬一出了糾紛，那就是非法行醫。所以醫生自己必須要有質量控制和承擔風險的能力。”
探索：建立自己的專科醫院
萬兆開心公司的業務做起來之后，萬峰發現依然存在問題。
首先，時至今日政策環境下，醫生的團隊都沒有合法的行醫主體權和收費權，業務開展上往往受制于醫療機構。
其次，做心臟手術是個復雜系統工程，除了要主刀醫生技術好之外，還需要術前、術后的精心護理。萬峰曾經目睹過有的手術做得很好的病人，可能因為術后的護理和管理工作沒做到位，最后沒能活下來。
“在公立醫院里，這一點很難改變。”萬峰告訴記者，他在自己的科室曾經做過很多次嘗試，比如嚴格規定醫療護理要遵循怎樣的流程，但是就是難以執行下去。“雖然我是科主任，可是也并不是所有的事都是我說了就行的。比如術后的精心護理和管理流程優化，需要增加醫生護士的工作量，有的就很難執行下去。”萬峰坦言。
于是，萬峰萌生了建立自己獨立的心臟專科醫院的想法。這樣就可以完全按照嚴格系統醫療質控應有的服務流程，建立一個理想中的醫院，不僅有好的醫生、還有好的護理團隊，醫療質量能夠大為提高，運作上也不受制于人。
1999年，萬兆開心公司的簽約醫院之一——青島市第二人民醫院把醫院的一棟小樓改造裝修后提供給萬峰的團隊，嘗試建立了這家股份制醫院——青島思達國際心臟（中心）醫院。這是中國第一家由醫生自己組織創辦的有獨立法人資質的心臟專科醫院。
當時股份制醫院該怎么建，從來沒有過先例。青島市衛生局只提了三點要求：一、公立醫院不控股；二、醫院的院長和干部們不能參股；三、給予充分的寬松條件，按照企業標準建設。
最終，這家醫院由青島市第二人民醫院以固定資產入股，占30%股份，啟動資金和部分設備由萬峰團隊的專家投入。參照《公司法》，青島思達國際心臟（中心）醫院成立了，在1000多平方米的小樓有26張床。
當時，《華爾街日報》記者去采訪之后，評價說萬峰“在非贏利醫院里實行半私有化的運作機制，為中國醫療界和中國醫生提供了一種新的商業模式”。
可是這家醫院的探索并不順利。萬峰總結，主要是當時沒有經驗，醫院建立的時候，雖然醫生們和管理團隊在股份上合起來是占大頭的，但是這些股份分散在各個醫生手中，原醫院雖然總體股份占小頭，但是從單獨的個體來說，股份卻是最大的。這導致，遇到一些關鍵問題時，最有話語權的往往還是醫院，而不是醫生團隊。醫生團隊的股權過于分散，意見難以一致。這最終導致了這家醫院的建設在很多情況下無法按照醫生們改進的整體思路來推進。但這家醫院生存下來了，正等待新的發展機遇。
體制外三年的挑戰
2007年，為了實現建立心臟專科醫院的夢想，萬峰辭去北大人民醫院心外科主任一職，帶了十幾個人的團隊正式離開公立醫療體系，加入鳳凰醫療集團，出任鳳凰醫療北京地區總院長兼北京健宮醫院院長和鳳凰萬峰心臟中心主任。他雄心勃勃地想建立一家鳳凰萬峰心臟醫院，希望能夠成為阜外、安貞醫院以外的北京第三家心臟專科醫院。
可是，離開體制的萬峰和他的團隊，第一次感受到了陣陣涼意。
首先他自己便遭遇了挑戰，有兩件事給他印象非常深刻。
當時有個副省級領導帶著妻子慕名來求醫，結果卻轉而選擇其他醫院。北京健宮醫院是個民營醫院，各方面條件都沒有北京的三甲醫院好。這位領導對他說：“萬教授，要不是我老婆聽人說你手術做得好、非要找你，我們肯定不會來。阜外、301我們可以隨便挑，可是，這兒的住院環境也太差了，我們實在沒法在這兒做，領導和朋友來看望多沒有面子呀。”
中國醫師協會心血管外科醫師分會2004年10月成立，萬峰是創始人之一并擔任了第一任會長。2007年分會在換屆選舉時，有人便提出因為他在民營醫院工作，所以不適合擔任全國性行業和學術分會的領導職務。他力爭說：“你們大家在國外學習看到最好的醫生都在私立醫院，為什么這個就不能有開放的思維呢? ”在努力爭取之下，才獲得連任。
在科研上，他也感受到與原來在公立醫院的巨大差別。原來在北京大學人民醫院的時候，心外科每年拿兩三個國家級研究課題都沒問題，可是在鳳凰醫療集團，壓根就沒有機會申報課題。萬峰能夠做到的，僅僅是利用自己的影響力參與一些公立醫院的大課題下面的子課題。
這些差別之外，最大的困惑是招不到人。他坦言，招來的都是一些比較小的醫學院畢業的學生，跟北京大學的人才是完全不一樣的。“招不到好的人、培訓不了好的人，培訓好的人才一成長起來就跑了，留不住人。”他說。
最終，醫院資本運作的轉向，使得萬峰不得不撤出。
萬峰最初加入鳳凰醫療集團，是想把北京健宮醫院建成心臟專科醫院，當時鳳凰醫療集團也很支持，衛生局也批了資質。
2009年，鳳凰醫療集團因籌備上市，需要進行資本運作，原本在北京健宮醫院市場營銷上的投入急劇減少。市場營銷投入一減少、管理思路轉變，醫院的病源立馬下降。之前健宮醫院每個月最多時能做40多臺手術，后來逐步減少到每月僅5—10臺。
既然沒法建心臟專科醫院，萬峰就去尋找新的機會并萌生退意。集團領導找萬峰談話，希望他能安心留在鳳凰工作，“等公司上市后，持有幾百萬原始股的萬峰你就能成為億萬富翁了。”
接受記者采訪時，萬峰坦言，“對我來說，最寶貴的是我的團隊。當初我帶了十幾個人出來，那個時候我能等，可是我的團隊不能等。醫生沒有手術做會廢掉，肯定呆不長。集團上市，我是可以成為億萬富翁，可是我團隊里的醫生，他們沒有和我一樣的待遇。到時候人都散了，還能做成什么事！”
離開鳳凰集團，萬峰準備自己干。當時在北京萬豐路有個萬豐公園，正好和萬峰的名字諧音，公園里有一棟樓，周圍環境也非常理想。萬峰賣了自家的兩套房子，租下那棟樓開始籌建“萬豐心臟醫院”。然而，在完成裝修改造后不久，因合作者的理念差異和政策限制，最終不得不轉讓他人。
之后，萬峰又和北京郊區的燕達醫院和北京電力醫院進行合作，以托管的方式幫助經營心臟外科。
萬峰向記者坦言，當時離開體制預計到了會比較困難，但是沒想到會這么難。
回歸體制，蓄勢待發
2009年底，北京大學第三醫院心外科陷入困境，時任院長陳仲強希望萬峰能帶動北醫三院心外科的發展。
萬峰應邀回歸體制，出任北醫三院心外科主任一直到現在。他向院長陳仲強提出的唯一要求是“自由”，即他保證完成醫教研工作指標，但醫院不對他進行考勤。最終，北醫三院接受了他的條件。
2012年北京醫生多點執業啟動大會上，萬峰代表醫生發言，北醫三院副院長劉曉光代表公立醫院院長發言。回到醫院之后，院領導對萬峰說：“院長和科主任都有行政職務，不能多點執業，但你可以是個例外。”
在體制內，萬峰在靜靜等待時機，蓄勢待發。
事實上，在過去的16年中，他已經默默搭建起了民間最大的心血管專家網絡——萬峰心血管專家聯盟。
這個聯盟是2001年在萬兆開心公司最早建立的醫生公司的基礎上成立的，最早有十幾個醫生。后來，“北京大學人民醫院微創冠脈外科中心培訓基地”在全國范圍內搞一年兩次的培訓班，萬峰得以培養和結識全國各地更多的心臟外科專家。現在，這個聯盟的成員已經發展到了70—80人，與全國50余家醫院有合作關系。
這個數量在全國范圍內看是比較可觀的。萬峰所在的中國醫師協會曾經對心血管外科的發展現狀進行過統計（統計結果發表在2010年的《中國心血管病研究雜志》），全國的心胸外科醫生大約4000人，其中能夠獨立做手術的大約20%，即800人。安貞醫院和阜外醫院的心外科醫生大約各有200人，其中能獨立做手術的大約共有100人左右，萬峰心血管專家聯盟的加盟專家數量大約占全國專家的十分之一，大約與安貞或者阜外一個醫院的心外科專家數量相當。
2008年，準備離開鳳凰醫療集團時，萬峰注冊了“神州海德公司”，這是一個專門的心血管醫療服務的投資管理公司，準備以后投資建立自己的醫院。
現在神州海德集團已經擁有三個獨立的醫院，在全國各地有十幾個簽約的托管中心。
這三個獨立的醫院是：青島思達國際心臟（中心）醫院、德州市心血管病醫院、長沙泰和醫院心胸中心。在全國各地的十幾個托管中心以鞍鋼總醫院、棗莊礦業集團中心醫院、南京江北人民醫院為典型代表。
此外，萬峰告訴記者，以后神州海德一定會繼續建立自己的實體醫院，因為專家聯盟如果只是靠專家勞務費、賣醫療用品、掛靠醫院，這樣的商業模式沒法長久，因為沒有穩定的根基。
2013年9月，國務院印發《關于促進健康服務業發展的若干意見》，其中提出“大力支持社會資本舉辦非營利性醫療機構”，更多的資本開始投向民營醫院，主動和萬峰接觸的投資方開始多了起來。
感悟：這是歷史上最好的時期
在萬峰看來，建立一個全國性的心臟病專科醫院網絡，現在是歷史上最好的時期。各方面的政策都在逐步放開，并不存在硬性的構成明顯障礙的體制壁壘。
他認為，未來能夠勝出的醫生集團，一定是能夠把專家、技術和管理的資源都整合起來，能夠把民生和政策打通的企業。“現在是醫生集團的春秋戰國時代，誰也不知道什么是最好的模式。能生存下來就是最好的模式。”他說。
同時，他認為對醫生個人來說，留在體制內也未必有太多的資源優勢。他團隊中離開體制的醫生曾一起討論過這10多年的得失，大家一致認為，離開體制之后，在醫療技術、經營管理能力、收入方面都有提高，唯一失去的是“面子”。
在醫療技術方面，萬峰告訴記者，這么多年來，從實踐經驗來看，其實大家都認識到，對一個外科醫生來說，影響個人能力的最關鍵的因素是手術量，只要在民營醫院能夠接觸足夠多的病人，與公立醫院獲得的成長沒有差別。以前大家認為科研會影響個人能力，但是其實影響并不一定。這要看個人的發展方向，如果是做一個好醫生，公立醫院并不一定能給予更多幫助；如果是往學術研究的方向走，公立醫院的科研資源就比較重要。
在管理能力的提高方面，在民營醫院反而能夠有更多的成長空間，在公立醫院要想成為科室主任是非常困難的。
在收入方面，普通的專家在民營醫院每年能有30—50萬的陽光收入，一些好的核心專家未來還能有分紅，這遠遠超出公立醫院的收入。
萬峰告訴記者，就他所見，在美國大部分醫院是私立的，醫生都是獨立執業行醫的，每個專科可以是獨立的醫生公司，與醫院都是簽約的合作關系。從實踐來看，這樣的運作方式非常有效的。
未來這樣的醫院會不會收費非常高，僅僅適合高端消費？萬峰告訴記者，現在國內做一個先天性心臟病手術大約5—6萬元，做一個心臟搭橋大約8—10萬元，這個住院費用與公立醫院完全一樣，價格并沒有大家想象中增高。
那么，水平最高的那些醫生能否忙得過來？萬峰告訴記者，他本人現在每年做500多臺手術，這基本是滿負荷工作，他的態度目前每年能做1200臺手術。他現在所在的北醫三院心外科每年手術500多臺，2個主刀醫生就足夠了，可是全科室有8個高年資醫生。有個笑話“一到周末，全北京的知名專家幾乎都在外地會診手術，千萬別在周末犯病。”
“中國不是缺醫生，而是缺高水平的醫生、缺高質量的服務、缺專科培訓體系。”他向記者指出，因此需要調整運營方式，把醫生資源盤活，這對患者和醫生是雙贏。
萬峰同時告訴記者，未來神州海德團隊一定會運用互聯網開展更便捷的服務，現在正在開發的數據庫和APP應用平臺，預計今年7-8月份能上線。未來，利用互聯網進行遠程會診和移動醫療服務模式會大大提高醫療服務的效率，他們一定會充分用好這個途徑。
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